作者：李海舰（中国社会科学院数量经济与技术经济研究所研究员）

　　在新时代，中国企业创新发展的核心在于基本理念转换，即要从矛盾式思维转向和谐式思维，从零和博弈转向非零和博弈，从单维度独立求解转向多维度综合求解，从专注独特性核心能力转向打造系统性竞争优势，形成双赢、多赢、共赢、全赢的格局。这主要体现在以下10个方面：

　　从“以物换钱”转向“以心换心”

　　当前许多经营者将治理误认为管理，将治理滥用、泛用、错用，殊不知治理是顶层设计，管理则不然。良性的治理会带来良性的管理，因此，经营者需要从根本上做好顶层设计。过去做企业推行的是“以物换钱”模式，企业出售物品换取货币；而现在追求的则是企业和顾客之间的“以心换心”。产品是人品的物化，把人品物化出来就是产品，而人品就是企业的初心和良心。企业要想制造出好的产品，必须首先打造出好的人品。拥有好的人品，才能打造出好的产品，企业方能称作“德技双馨”。如有的企业早就提出，做企业的实质不是“卖”而是“买”，通过卖出产品，买回顾客对企业的忠心，此即“以心换心”。因此，做企业不仅仅是简单的生产、销售产品，还要从终极层面理解企业与顾客的关系，进而把包括“初心和良心”在内的工匠精神“专注、标准、精准、创新、完美、人本”融入企业全过程中，做到“研发零距离，制造零缺陷，销售零库存，物流零时间，服务零抱怨”。只有这样，才能将其产品做到极致，让消费者为之动心，产生“心灵震撼”，即心与心的互动。

　　从“追求所有权”转向“追求使用权”

　　共享经济、共享思维对新常态下企业创新发展具有重要启示，学术界和企业界都对“共享”的理念作了诸多解释和探讨。基于这一理念，新近萌发了共享资产、共享部门、共享员工等概念。共享资产是指通过资产的共享，可以使企业由重资产经营转向轻资产经营。共享部门是指企业通过“共享”或者“众包”业务部门甚至职能部门来降低成本，提高利润。以职能部门为例，企业的利润不仅来自业务部门，而且更加来自职能部门，如财务会计部、投资融资部、人力资源部、教育培训部等都可以为企业创造收益。职能部门核心能力强大的企业可以通过为全社会共享来获取利润，而职能部门不完善甚至缺失的企业则可以通过社会众包来降低成本。共享员工是指针对不同重要程度的业务设置结构合理的用工制度，为企业核心业务保留全时员工，而外包业务、弹性业务、自助业务等非核心业务可以共享员工，包括发展零工经济模式，旨在通过人力资源有效配置，降低企业用工成本。

　　从“价值独创”转向“价值众创”

　　过去，企业价值创造的主体是单一化的，研发、制造、营销、服务都是通过企业内部员工来加以完成的。而今我们注意到了多元化的价值创造主体，不仅是企业员工，用户、客户也参与到了企业的价值创造过程，即把用户、客户当作“准员工”。从成本上考虑，用户、客户可以是低报酬员工、零报酬员工甚至负报酬员工，他们购买企业产品为企业创造收益，还提出了自身的需求为企业指明了发展方向。除此以外，多元化的价值创造主体还包括社会创客、在线员工，零工经济也为价值创造多元化提供了重要支撑。这样一来，企业从过去的内部员工价值独创转向用户企业价值共创甚至企业社会价值众创，即：思想众智、资金众筹、业务众包、企业众创，这为企业治理提供了全新思路。

　　从“硬资源”转向“软资源”

　　以往企业经营偏重硬资源，包括土地、设备、厂房、矿产等，而现在软资源的重要作用日益凸显，知识、技术、管理、数据、企业家精神等越来越受到经营者的重视，也不止一次地证明了其对于企业经营的重要性。软资源和硬资源的不同特点则是这种变化的关键。比较而言，硬资源的使用是排他性的，用一次少一次，使用之后逐渐消耗进而产生损失，边际成本递增、边际收益递减；而软资源的使用是共享性的，用一次多一次，在对知识、技术、数据等软资源的利用过程中会不断积累新的知识、技术、数据，软资源不减反增，尤其是数据，复制性强、无限供给且能快速迭代。因此，相较于硬资源，软资源几乎是无限的，即软资源可以创造软资源。在过去偏重硬资源的经营模式中，免费与赚钱是对立的；而对于软资源，免费的共享带来的资源增值也可以创造利润，免费与赚钱是统一的。

　　从“非数字化”转向“数字化”

　　数字经济（广义）是今后的发展方向，以互联网为代表的“新技术群”的涌现，倒逼整个社会实行数字化大转型，信息化、数字化、智能化、网络化等元素全面融入企业创新发展的全过程，形成“机在干，网在看，云在算”。未来趋势已经呈现：一是线上替代线下，字节取代实体（“去物质化”），机器替代人工，数据驱动决策，软件取代职能，虚拟空间替代物理空间，企业内部去中间化，外部市场去中介化等；二是数字经济（狭义）、智能经济、尾部经济、体验经济、共享经济、零工经济、全时经济、空间经济、平台经济、生态经济等新形态日益成长，这些都在倒逼中国企业加快领会数字经济时代创新发展的全新理念。

　　从“母子公司体制”转向“商业生态系统”

　　传统的实体性组织其典型代表是母子公司体制，这类组织往往有着较大的规模。而在新发展理念下，企业的大部分业务被外包、众包了，形成了一个社会化的生态系统，这称之为商业生态系统。简而言之，母子公司体制是把外部内部化，通过兼并收购，通过产权关系链接，把企业做大做强；而商业生态系统则是将内部外部化，利用互联网发展带来的外部交易成本降低，通过外包众包，通过契约关系链接，把经营活动重心从企业内部转移到企业外部。这里，跳出企业做企业，将以往用加法把企业做大的模式变革为用减法把企业做大，减的是企业的实体，大的是企业的价值，逐渐形成了“小实体大虚拟、小规模大网络、小脑袋大身子、小核心大外围”的企业形态。商业生态系统的一个重要特点是“去管理化”，母子公司体制是一个单生命体，而商业生态系统则是企业相互联结的多生命体，整个生态系统生生不息，这给企业治理带来颠覆性的变化。

　　从“提供单一产品”转向“构建场景生态”

　　以往企业需要考虑的是如何打开单一产品所面向的市场，一个受到消费者青睐的产品会给企业带来不菲的利润。如今消费者需要的不再是一个独立的产品，而是把相关产品组合在一起，构建出一个场景、一个生态。场景取代产品，生态取代产业。以服装企业为例，企业可以生产衬衣、领带、皮带、鞋子等，但消费者需要的不再是单一的衬衣或皮带，而是整体服饰的搭配，服装与服装之间的匹配，服装和消费者个人气质的匹配，这是场景，这是生态。《易经》有言，“大治不割”，整个系统不能割裂，企业只是整个系统中的一个环节乃至节点，要和其他企业相互协同，整体关联，动态平衡。随之，企业把产品品牌、企业品牌延伸成了场景品牌、生态品牌，把产品收入、资本收入延展到了场景收入、生态收入。

　　从“他组织管理”转向“自组织管理”

　　管理的最高境界是零管理，零管理的实质是自组织管理，自组织管理的前提是要有体系。作为体系，从个体看，实现自我导向、自我激励、自我约束、自我发展；从整体看，具有自驱动性、自增长性、自优化性、自循环性。这里，有了体系才能实现自组织管理，有了自组织管理才能实现零管理，进而提高企业内部效率，降低企业运行成本。需要注意的是，“去管理化”依靠治理体制实现，“去管理化”而不是“去治理化“。

　　从“生产者主权论”转向“消费者主权论”

　　从过去的股东利润最大化、股东第一，到如今海尔集团提倡的人的价值最大化，是用户价值被挖掘，其地位不断提升的过程。还有企业提出，用户第一、员工第二、股东第三。用户成为企业资源，而且成为企业第一资源、战略资源；用户融入企业内部，用户参与企业、主导企业、引领企业：创新来自用户，资金来自用户，制作来自用户，销售来自用户，定价来自用户，管理来自用户，服务来自用户，最后，思想来自用户，由此形成消费者主权论，即由企业本位主义转向用户本位主义。

　　从“承担社会责任”转向“经营社会责任”

　　“承担”和“经营”含义绝对不同，承担社会责任是企业管理的重要方面，但其目标仍然是把获取最大利润作为企业终极追求；经营社会责任则是把解决社会问题作为企业伟大使命，企业主动选择把社会责任理念融入其过程的方方面面，利润只是其经营社会责任的“副产品”，即跳出利润谈利润。承担社会责任是被动选择，将成本与资本分离，认为承担社会责任只会带来成本而无资本，将社会责任视作影响企业营利的负担；经营社会责任则是主动选择，它把社会责任视作一种财富，是把今天的成本变成明天的资本，这里将成本和资本相融合、相统一，是理念上的重大变化。一些企业通过经营社会责任，获取了发展所需的重要资源，扩大了产品的广阔市场，获得了利益相关者的深度信赖。经营社会责任摆脱了以往被动承担社会责任的局限，这是企业反哺社会，将有形资产转化为无形资产并将无形资产再转化为有形资产的过程，以此循环往复，这是保障企业安全发展、永续发展的战略性的制度安排。

　　从上述的10个方面，我们可以窥见中国企业创新发展基本理念的转换过程。在新时代，中国企业的新发展观旨在“更高质量、更低成本、更快速度、更多品类、更可持续、更为安全”，这些发展目标之间相互制衡，相互均衡，它们不是单选题、多选题而是全选题。因此，我们需要多维求解、系统求解，这样一来，企业才能行稳致远。