作者：北汽集团总经理 张夕勇

　　今年是“十三五”规划的收官之年，明年是“十四五”规划的起步之年。完成好“十三五”规划的各项目标任务，有计划推进“十四五”规划编制，是今年重点工作之一。去年11月25日，李克强总理在主持召开研究部署国民经济和社会发展第十四个五年计划规划编制专题会时强调，要“实事求是、遵循规律，着眼长远、统筹兼顾，提出‘十四五’时期发展目标、工作思路、重点任务，给社会良好预期，激励全国上下努力奋进”。国家如此，企业更应认真对待，主动发力。

　　一是既要面向未来，也要立足当下。

　　面向未来包括两个方面，一是宏观层面。对宏观环境做客观的分析研究，做出科学判断。这里涉及经济全球化遇到的新挑战，云计算、大数据等新技术对传统行业的冲击和带来的活力，以及正在蔓延的新冠肺炎疫情对世界政治、经济、外交等方面带来的巨大影响，还有如何加大加快供给侧结构性改革，激发市场活力，满足人们对消费升级的迫切需求等等。二是产业层面。对企业所从事产业、行业的研究分析，如新技术对产业升级、新的商业模式对产业的影响，国家战略、政府的产业政策等对企业的影响，以及市场发展趋势、市场竞争环境变化对企业发展带来哪些新的挑战等等。

　　而立足当下，关键是丢掉幻想，不要想一口吃成个胖子，而要脚踏实地，要有归零心态。企业在制订“十四五”规划时，首先要总结好“十三五”规划的成功与失败，找准企业自身的短板。在此基础上，要通过制定规划，对企业进行必要的重构。做好对外部宏观环境和竞争环境的分析评估，根据企业的资源条件和能力水平，对企业业务架构进行必要重构，实现升级，并确定为企业下一步的战略规划和发展目标。这其中，搞明白企业发展的约束条件也很重要，包括企业技术创新和技术进步的资本投入、体制机制改革、人才及经营团队、品牌影响力等等，客观、实事求是地找出自己有什么问题、劣势和办不到的事情。

　　二是要聚焦主营主业，突出重点业务版块。

　　企业，特别是大型企业集团，一主多业是常态，二级、三级公司甚至有几十家、几百家。但即使再多，各企业集团肯定也会有三、五个主力业务版块，或几家重点二级企业。企业首先要把所有的业务板块都梳理清楚，明确各自的定位、发展方向和发展目标，指出经营发展中要关注的问题或挑战，并要求有针对性地加以解决。在所有的业务版块梳理清楚的同时，必须要高度关注重点业务版块，明确经营发展目标任务，并提供最好的资源、配备最强的经营团队、建立最有竞争力的体制机制，来支持重点业务版块的发展。只有这样，才能做到战略明确、重点突出，重点业务带动其他业务发展，主力业务版块支持其它中小业务版块成长壮大。这样整个集团主业会更加突出，核心竞争力和盈利能力就会越来越强，企业影响力也会越来越大。

　　三是既要注重战略制订，更要重视战略管理。

　　“虎头蛇尾”是许多企业战略规划管理的写照。开始制订战略时，上下齐抓共管，重视程度空前。但是战略规划发布后，实际的项目的实施过程和效果如何却少人问津。事实上，战略需要的是闭环管理，企业不仅要把战略规划制订好，还要积极、主动地科学管理战略规划的实施。

　　实现战略规划的闭环管理，首先要建立闭环的战略管理体系，将战略规划和运营管理一体化来考虑、来落实。其次是将战略规划的转化和规划运营统筹来安排，业务战略的制订和实施是中心环节，只有把战略规划转化为业务目标，制订业务计划和业务预算，并保证资源条件支持到位，才能保证业务目标的达成。同时，还要关注的是战略规划实施过程中，分阶段地对战略规划的执行进行定期评估和检查，有问题就要解决问题，有偏差就要纠偏，强化战略执行的监督管理和过程评价、后评价至关重要，也很有必要。

　　四是要小心多元化的陷阱。

　　资源配置过于分散，重点业务版块就难以保证。因此，企业在做战略规划时，首先弄明白“我是谁”“我是干什么的”这两个问题。要根据企业自身的优势、资源条件和经营管理能力来确定自己的发展战略，选择自己适合干什么、能干什么，明确有所为、有所不为，有所不能为。

　　持续的多元化和专业化经营一直是业内专家和企业家不断探讨的问题。但从实践来看，公司搞多元化失败的几率远大于从事专业化经营。抱着将剩余资源应用于相关产品的生产从而实现“范围经济”或“协同效应”的想法将企业多元化，风险是很大的。

　　说白了，企业实施多元化经营，一要看有没有足够的能力，二要看时机对不对。当然，也有例外，企业围绕产业链，适度上下延伸，从研发、零部件、制造、销售及售后服务、产业金融等系统思考，挖掘产业链中价值贡献大的环节，科学决策，去经营发展不失为上策，也是必要的，但切忌乐观、盲目拍板。

　　五是企业改革要和战略规划同步推进。

　　企业要想获得可持续竞争优势，推动企业健康发展，就要根据企业所处的内外部环境，结合自身实际，对战略进行评估分析，保持良性的环境、战略、组织之间的动态协调，并对不能满足动态协调一致的企业内部组织、人员和制度进行变革。变革是多方面的，包括技术变革、产品和服务变革、组织机构变革、管理体系变革、企业文化变革、人员变革等等。

　　企业改革要和战略规划同步推进，侧重点在如何加快推进国有企业的市场化改革，来适应和满足企业战略实施的要求。从实务操作上，国有企业的改革还要侧重以下几点：

　　首先要建立以市场需求为导向的产品研发和生产管理机制。要彻底摒弃以产定销、以产促销的传统思路和经营模式，在产品供应充足、产品同质化程度高的今天，市场竞争越来越充分、越来越残酷，要力戒“自以为是”的产品开发理念，面向市场、面向消费者开发产品，要分析研究不同地区、不同消费者的需求变化，要找准他们的痛点、痒点和爽点，帮他们解决烦心事、操心事和揪心事。

　　其次要健全企业约束和风险防控机制。国企改革的权力下放和充分授权，目的是提升效率。但企业在提高决策效率和运营效率的同时，也要把科学决策和正确决策放在重要的位置。除了大家常说的国有资产流失外，还要关注和重视企业资产负债率的提高、盈利能力的下降、亏损企业增多、劳动生产率降低、企业凝聚力减弱、违法违规事件频发等具体问题。所以，企业的依法经营和合规管理，要坚定不移地坚持和深化，把好制度和决策流程的执行关，管到位、追责到位，以此来推进企业的经营效率提升和价值增长。

　　再次要对企业的经营管理模式进行变革，以适应业务发展和企业应对市场竞争的要求。要把目标任务，经营团队、责权利协调到位。要本着盘活存量、提高使用效率的原则，把优势资源往重点业务版块和有能力经营好的企业负责人手下集中和调配，实现好资产的运营价值。

　　第四要落实好面向市场化的选人用人机制。选任制、委任制、聘任制等方式要科学、灵活地运用好。要真正按照市场化的规则、市场化的标准依法合规地来选人、用人，目的只有一条，就是选对人，把事干成，实现企业的发展规划和目标任务。

　　第五要从注重形式上的混改向实质上的混改转变。实质上的混改要体现股东的结构对公司未来发展的贡献是什么，决策机构是否能做到在依法合规的前提下高效率决策，聘任的经营团队，从一把手到班子成员能否做到专业、尽职和有能力、干成事上，最终还要看一年后、两年后，公司的发展变化、经营成果、在行业的竞争排名。一句话，拿结果、业绩来说话。